ในโลกของธุรกิจอาหารอย่าง ‘เบทาโกร’ (Betagro) ซึ่งมีซัพพลายเชนยาวมากตั้งแต่ฟาร์ม โรงงาน ก่อนไปถึงมือผู้บริโภค โจทย์ที่ยากที่สุดไม่ใช่แค่การรักษา Food Security และความเชื่อมั่นในตัวแบรนด์ แต่รวมถึงการบริหารจัดการ “คน” กว่า 30,000 ชีวิต ให้เดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน ยิ่งตอนนี้มีตัวแปรความไม่แน่นอนมากขึ้นเรื่อยๆ อย่างสงครามตะวันออกกลาง
เบทาโกร กำลังจะก้าวเข้าสู่ปีที่ 59 ในปีหน้า ท่ามกลางกระแสการดิสรัปชันและโรคระบาดที่ผ่านมา มุมมองการบริหารจัดการคนของเบทาโกรน่าสนใจไม่ต่างกับจุดยืนด้านธุรกิจ ‘เยเนอเวียบ ศิริวรรณ ฟิเนท์’ ประธานเจ้าหน้าที่ กลุ่มงานทรัพยากรมนุษย์ บริษัท เบทาโกร จำกัด (มหาชน) ได้เผยถึงการปรับทัพครั้งใหญ่ในปี 2025 ซึ่งไม่ใช่แค่การปรับโครงสร้างเพื่อลดต้นทุน แต่เป็นการ “สร้างคนเพื่ออนาคต”
ปัจจุบันเบทาโกรมีพนักงานประมาณ 33,000 คน โดย 2 ใน 3 นั้นเป็นพนักงานสำนักงานและพนักงานปฏิบัติการ (ระดับ JL1 ขึ้นไป) โดยแบ่งตามช่วงวัย ดังนี้
- Baby Boomer 0.04%
- Gen X = 13.66%
- Gen Y = 43.50%
- Gen Z = 42.80%
จะเห็นว่าสัดส่วนของคนทำงาน Gen Y และ Gen Z มีสัดส่วนมากที่สุดเป็นสองกลุ่มแรก ซึ่งเบทาโกร มักติดท็อปๆ บริษัทที่คนรุ่นใหม่อยากทำงานด้วยมากที่สุด เช่น ผลสำรวจของ WorkVenture ที่ผ่านๆ มา สะท้อนว่าคนรุ่นใหม่เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรในเวลานี้
สิ่งที่เยเนอเวียบ ย้ำก็คือ “ปัญหาเรื่องช่องว่างระหว่างเจเนเรชั่นในเบทาโกรแทบไม่มีเลย ผู้ใหญ่เปิดกว้าง และเจนเด็กๆ ก็ปรับตัวเก่ง”
เธอยังกล่าวว่า “จุดแข็งของเบทาโกร คือ กล้าให้ลองผิดลองถูก ถ้าสิ่งที่อยากทำยังอยู่ในกรอบที่ประเมินความเสี่ยงได้ ซึ่งนายมักใช้คำพูดว่า ‘ถ้าทำแค่นี้ไม่เจ๊งหรอก’ สำหรับเบทาโกร เราให้สนามเด็กเล่นค่อนข้างเยอะ แต่ก็จะมี challenges จุดประเมินบ้างที่ต้องผ่านเกณฑ์”สิ่งที่ เยเนอเวียบ พยายามบอกก็คือ เบทาโกรพยายามสร้างบรรยากาศ สิ่งแวดล้อม และสถานที่ทำงานให้พร้อมสำหรับขัดเกลา และสร้างคนได้อย่างเต็มที่ โดยผ่านแนวคิดเหล่านี้
[ เลิกนิยามคนด้วย JD แต่ประเมินด้วยเป้าหมาย-สกิล ]
เธอเล่าว่า ตอนนี้แทบไม่มีใครประเมินงานตาม Job Description (JD) แล้ว แต่จะเปลี่ยนไปใช้ Skill-based Assessment หรือการประเมินผลงานและศักยภาพที่มุ่งเน้นไปที่ทักษะและความเชี่ยวชาญของรายบุคคลเป็นหลัก รวมถึงการคุยเรื่องเป้าหมายของงานแทน
“จริงๆ เบทาโกรเองก็เซ็ต KPIs ไม่บ่อย แต่ความจริงคือควรปรับให้บ่อยขึ้น เพราะสถานการณ์ในปัจจุบันมีความไดนามิกมากๆ ลูกจ้างควรต้องเข้าใจว่า เป้าหมายมีโอกาสเปลี่ยนได้ คนทำงานต้องปรับ mindset ตรงนี้ด้วย”
นอกจากนี้ เธอได้พูดถึง การเน้นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ เช่น สายงานของ AE (Account Executive) ที่ควรต้องลดการดีไซน์ระบบที่ซับซ้อนเกินไป เพราะอาจทำให้การทำงานยากลำบาก มีผลต่อการขายงานที่ยากขึ้น เป็นต้น อย่างการประเมิน KPIs ของ AE ก็ควรเน้นตรงจุดขึ้น อย่างเช่น หน้างานทำงานง่ายมั้ย หรือ ต้นทุนองค์กรหายไปหรือไม่จากการขายงาน
[ ปรับจาก “ความใจดี” ไปสู่ “ความแม่นยำ” ]
เธอพูดถึงวัฒนธรรมเดิมของเบทาโกร คือ “การช่วยเหลือกัน” ซึ่งเป็นจุดแข็งที่ทำให้ทีมเหนียวแน่น แต่ในทางกลับกันอาจทำให้เกิดความหย่อนยานในจุดที่ไม่ควรเกิด อย่างการประเมินผลของคนในทีม
กลยุทธ์ที่เบทาโกรนำมาแก้ pain point ในจุดนี้ก็ คือ เปลี่ยนวิธีการประเมินแบบใหม่ และผลลัพธ์ต้อง ‘ไม่ค้าน’ ในสายตาเพื่อน เพื่อลดการเกิดความอึดอัดในองค์กร และกระทบต่อประสิทธิภาพพนักงาน
– กลุ่ม High Talent (เกรด 4-5) คัดกรองคนให้ได้จำนวนที่เหมาะสม เพื่อให้มั่นใจว่าคนที่ได้รางวัลคือ “ตัวจริง” อย่างปีที่แล้วมีพนักงานอยู่ในกลุ่มนี้ 15% (เกรด 5 = 5% และ เกรด 4 = 10%) แต่เธอย้ำว่า “เกรด 4-5 ห้ามเกินเพดาน ต้องคัดคนจริงๆ เพราะมีงบในการจ่ายอยู่(โบนัส)”
– ประชากรกลุ่มใหญ่ (เกรด 3) ซึ่งปีที่แล้วมีประมาณ 60% โดยเบทาโกรพยายามผลักดันพัฒนาคนเหล่านี้ขึ้นไปสู่เกรดที่สูงขึ้น
– กลุ่มคนที่ได้ (เกรด 1-2) ต้องทำให้ผ่านเกณฑ์ที่วางไว้ โดยจำเป็นต้องเซ็ต KPIs อย่างชัดเจนเพื่อสร้างมาตรฐานงานที่เข้มแข็ง ซึ่งต้องประเมินได้ว่าสาเหตุที่ทำให้ประสิทธิภาพต่ำกว่าเกณฑ์คืออะไร เป็นต้น
เธอเน้นว่า การประเมินแบบนี้คนที่รับหน้าที่หลักและน่าจะลำบากใจที่สุด ก็คือ ไลน์แมเนเจอร์ และ HR เพื่อทำให้การผลการประเมินไม่ ‘สูงเกินความจริง’
นอกจากนี้ โมเดลการพัฒนาคนของเบทาโกรที่น่าสนใจ ก็คือ ‘Gig Works’ หรือการมอบหมายงานข้ามสายงานโดยสมัครใจ ให้กับพนักงานหน้าใหม่เพื่อพัฒนาทักษะ พร้อมทั้งให้การยอมรับในผลงาน เยเนอเวียบ ได้เผยว่า ถ้าเป็นสมัยก่อนเวลาที่เกิดปัญหาองค์กรมักจะเลือก ‘จ้างคนเพิ่ม’ แต่วันนี้ C-Level ต่างเห็นตรงกันว่า ต้องทำให้โครงสร้างเดิมให้มีประสิทธิภาพสูงสุดก่อน ดังนั้น การทำงานแบบ Silo จึงถูกทลายลง กลายเป็น Flow การทำงานที่ราบรื่น
ส่วนเป้าหมายธุรกิจในปี 2026 นี้ เบทาโกรอยากจะโต 10% เทียบกับปีก่อน มองว่าปีนี้จะเป็นการรุกตลาดต่างประเทศที่จริงจังขึ้น
โดยเป้าหมาย คือ เพิ่มรายได้จากการส่งออก เช่น ขยายผลิตภัณฑ์และบริการให้ครอบคลุมลูกค้าใหม่ในประเทศที่มีกิจการอยู่แล้ว, เปิดน่านน้ำใหม่ไปประเทศที่ยังไม่เคยไป, รูปแบบธุรกิจใหม่คือ การค้ากับสายการบิน
ทั้งยังมีการขยายการดำเนินงานในกลุ่มประเทศ CLM, มีการจัดตั้งบริษัทย่อยใหม่ 4 แห่งในสิงคโปร์ อินโดนีเซีย และกัมพูชา เพื่อหนุนการขยายธุรกิจในต่างประเทศ (BF Global Holdings Pte. Ltd., BF Indonesia Holdings (Singapore) Pte. Ltd., PT BTI Trading Indonesia และ BF Distribution (Cambodia) Co., Ltd.) รวมถึงทำธุรกิจ Eggriculture ในสิงคโปร์
เป้าหมายใหญ่สุดของเบทาโกรที่ได้พูดคุยกันวันนั้น เธอบอกว่าเป้ารายได้ที่อยากไปให้ถึงคือ 2.4 แสนล้านบาทภายในปี 2030
หัวใจของการทรานส์ฟอร์มเบทาโกรรอบนี้ อาจไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี AI เพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ความกล้าที่จะล้างกระดาน ‘ผลการประเมิน’ เพื่อให้ได้กลุ่มพนักงานที่เต็มประสิทธิภาพมากที่สุดมาขับเคลื่อนองค์กร เป็นการปรับตัวในยุคที่ความไม่แน่นอน กลายเป็นความแน่นอนที่เกิดขึ้นทุกวัน
ที่มาของข้อมูล : https://www.workpointtoday.com/betagro-799132-2#google_vignette